Louvois &Co, des fiascos informatiques, sanction d’une vision toxique de la paye

Après le feuilleton du logiciel « Louvois » de paye des militaires multipliant les dysfonctionnements jusqu’à la dénonciation du contrat l’année dernière, c’est un autre logiciel, l’opérateur national de paye (ONP) des fonctionnaires cette fois, dont le chantier, engagé en 2007, est brutalement abandonné avant même d’en généraliser la mise en place. Tout cela sur le dos des contribuables.

Des similitudes troublantes…

Au-delà de l’ampleur de pertes financières directes et indirectes, proches du milliard d’euros à chaque fois, ce sont les similitudes de l’histoire de ces projets avortés qui frappent.
Dans les deux cas, il s’agissait de remplacer par un logiciel unique, interarmes pour Louvois, interministériel pour l’ONP, des fonctions a priori identiques assurées par des services décentralisés. A la clef des réductions d’effectifs des « soldeurs », ainsi qu’une détermination « au fil de l’eau », de la solde, plus rapide et plus fiable ! Dans les deux cas, la principale explication invoquée du fiasco est la complexité de la détermination de la paie : 174 primes différentes et 250 éléments de rémunération pour les militaires, 1851 régimes de primes distincts chez les fonctionnaires.

… et des réponses officielles indigentes

Curieusement, cette amorce de diagnostic n’est pas poursuivie. Le ministre de la défense dénonce bien un « désastre indigne de notre pays », mais avoue n’avoir pu en identifier le ou les coupables. Du coup, la procédure de sélection du nouveau prestataire du logiciel remplaçant Louvois semble reprendre la précédente, à la précision (rassurante ?) près que ce dernier « n’utilisera que des logiciels éprouvés » ! La cour des comptes instruit abondamment l’échec de l’ONP, pour simplement enjoindre l’administration d’ « apprendre à mieux conduire les grands projets informatiques »!

Pourtant, la piste de la complexité mérite d’être explorée sous au moins deux angles : d’abord pourquoi n’a-t-elle pu être maitrisée malgré le temps et les considérables moyens financiers et intellectuels qui ont été engloutis ? Ensuite, qu’elle est son origine et sa pertinence ?

La complexité débridée par la procédure

d’appel d’offre

La complexité est intrinsèque à la vie des organisations et a une tendance naturelle à se diffuser comme l’entropie en physique. Formulée en creux, la première interrogation se résume en : pourquoi les systèmes de paie ne dysfonctionnaient pas séparément alors qu’ils se sont mis à le faire avec leur interconnexion ? La réponse tient à la présence au sein de chaque entité d’un « arbitre de la complexité » qui, au nom de l’intérêt du service, avait l’autorité de trancher entre le souhaitable et le possible, en clair de refuser toute modalité de rémunération s’avérant techniquement ingérable.[[ Expérience vécue !]]

Avec l’interconnexion, ces arbitres ont été dessaisis, au profit d’une structure externe, le sous-traitant informatique ou la cellule ONP, censée faire son affaire de la complexité, car, c’est bien connu, l’informatique peut tout résoudre !

Réduits à la communication des règles de rémunération qu’ils souhaitaient voir appliquer, les services les ont d’abord cristallisées sans hiérarchisation avant de libérer leur créativité. De son côté, le sous-traitant informatique s’est retrouvé dans une situation impossible où il ne pouvait dénoncer la sur complexité qu’il expérimentait en aval sans paraître, soit douter de sa compétence, soit contester le cahier des charges qu’il avait contractuellement accepté. Il s’en est tiré en demandant d’avantage de temps et de moyens, une demande relayée par des services peu enclins à revoir des copies qu’ils estimaient légitimées par la procédure.

Dans ces conditions, avec des retours de terrain lents et biaisés, des propositions de remède au mieux dérisoires, siffler la fin de la partie n’était pas simple.
L’étape suivante l’est encore moins car retrouver un arbitre de la complexité suppose d’en comprendre l’origine.

Grandeur et servitudes …

Ce titre d’une description fameuse de la vie militaire à la fin du 19ème siècle peut tout aussi bien qualifier la vie d’enseignant ou d’autres serviteurs de la république. En soulignant la dualité du métier, il pointe l’ambiguïté de sa rémunération. La grandeur n’est en effet guère mesurable individuellement, surtout en temps de paix, alors que les servitudes le sont parfaitement, de surcroit en temps réel. La tentation va dès lors être d’individualiser la rémunération sur la base des servitudes subies et d’ignorer le reste. La rétribution des résultats accomplis, qui ne se déploient souvent que sur la durée, est ainsi renvoyée à l’évolution future, hypothétique, du traitement de base.

La prolifération des primes censées compenser toute servitude inhabituelle et finalement toute servitude quantifiable exprime alors la sollicitude naturelle de l’administration vis-à-vis de ses agents. Au-delà des illustrations caricaturales comme la « prime pour changement de bureau 2», leur masse peut devenir significative. Les militaires en opérations extérieures (les OPEX) doublent ainsi en moyenne leur traitement de métropole, mais 50% des montants changent d’un mois sur l’autre.
Les agents sont ainsi transformés en cueilleurs de primes, passifs mais progressivement actifs, chaque nouvelle réforme, telles celle des rythmes scolaires pour les enseignants ou les OPEX pour les militaires, leur ouvrant un nouveau verger.

Aussi toxique que les 35 heures pour l’économie

La satisfaction n’est pas pour autant au rendez-vous. Le chef d’état-major des armées (CEMA) s’alarme ainsi de la chute brutale du moral des troupes arrivant en OPEX par rapport à la métropole. On comprend leur désenchantement à mesure que leur rêve d’action et de grandeur se dissipe en cueillette de primes ! On tremble d’ailleurs à ce que donnerait un affrontement direct, sans supériorité matérielle ou aérienne, avec les combattants d’en face, autrement motivés.

Côté enseignants, la réforme des rythmes scolaires, avec ou malgré son cortège de compensations financières hétéroclites et laborieuses, a également paradoxalement accru le malaise des intéressés concernant leur efficacité collective.[[Hubert Rodarie, dont le dernier ouvrage a beaucoup inspiré nos réflexions, y présente une explication analogue des avatars de la régulation financière et monétaire. En s’appuyant sur les travaux de Zinoviev, il voit dans la diffusion systématique et irrefrénée d’avantages publics le poison déterminant de l’effondrement interne de l’union soviétique.]]
La multiplication des occasions individuelles de primes compensant toute sujétion nouvelle mesurable est finalement une fausse bonne réponse au défi de l’adaptation permanente des administrations : pour les agents, le gain financier ponctuel induit un repli sur soi délétère, étouffant initiative et effort partagé, frustrant ainsi leur soif d’accomplissement professionnel ; pour les administrations, le consentement à la réforme masque une anesthésie des énergies et des capacités d’innovation qui les fera rentrer en léthargie.

Comme pour les 35 heures, la maquette de la réalité n’en retenant que les aspects objectivement mesurables conduit à une vision mécaniste des organisations humaines, qui en ignore les ressorts non mesurables les plus vitaux. La maquette argumente ainsi des préconisations immédiatement bénéfiques et donc difficiles à contester au niveau individuel, mais collectivement contreproductives par la démotivation qu’elles propagent.

Récompenser le résultat collectif

et promouvoir l’innovation ?

Au terme de cette analyse, l’enjeu n’est plus la maitrise informatique d’un système de rémunération complexe, mais bien sa réorientation complète pour le mettre au service de l’efficacité d’ensemble de services d’intérêt général et non plus du bénéfice financier immédiat et indifférencié d’un maximum d’agents.

L’art et la manière de cette réorientation constituent un vaste chantier qui mobiliserait le savoir-faire et l’histoire propre à chaque métier/institution du service public. Ceci dépasse largement le cadre d’un article qui s’attache plus modestement à souligner le caractère toxique de la vision de la paye sous-jacente aux pratiques actuelles.

Conclusion

La littérature économique a forgé le terme « éléphants blancs » pour désigner les grands projets naufragés d’industrie lourde lancés par de nombreux pays africains lors de leur indépendance, y voyant le contre modèle parfait, tant en terme de gaspillage de ressources que, plus grave peut être, de méconnaissance des ressorts du développement.

Au vu de ce qui précède, l’automatisation de la paye se qualifie pleinement parmi les éléphants blancs de l’administration !

Antoine Delarue
Ancien responsable des études économiques à la direction de la sécurité sociale, directeur fondateur du cabinet d’actuariat conseil SERVAC, spécialisé dans l’ingénierie des transferts sociaux